作者: 周洪涛
出处：精益管理人
目前常常听到企业经营者抱怨：部门之间隔离墙太厚太高，对待问题推诿扯皮，不可以主动向前一步，缺少主人翁和利他意识。
研发职员新品研发没本钱和时间定义，松松垮垮。
销售缺少新范围拓展意识和强烈的进取心，市场份额只能保持甚至萎缩；千叮咛万嘱咐，商品水平问题还是不断，职员仿佛并不上心……
以至于目前企业运营步履蹒跚，甚至渐渐滑向亏损的境地，仿佛百废待兴却不知晓应该从何下手！
01
亏损企业表象问题
一个企业运行从辉煌滑向亏损，矛盾千头万绪，但一个个问题现象均指向推广、生产、研发。
（一）销出了问题
企业经营出问题，第一表目前四大财务报表上：损益表、资产负债表、现金流量表和所有者权益变动表。
这方面出问题第一就要查合同订单签订状况和应收账款收购状况，当然还有其它环节要检查。
大凡一个企业经营指标出现重大亏损等问题，没特殊缘由的话，要么是合同额大幅降低，要么是合同毛利率降低到微利水平，要么是合同款收不回来导致现金流断裂等。
而假如大家的同行却活得好好的，这个企业的销售部门应负有重大责任，再也不可以把“市场混乱、需要降低”作为借口。
整治推广工作，专家开出了第一要解决开源问题的药方。
（二）产出了问题
有很多企业死，是死在生产环节。这里产指的是为合同履约企业内部所做的所有工作，这是一篇大文章，现象有三点。
第一是履约交期上出问题，难以满足推广与同行在合同交期上的角逐，致使合同旁落他人，或是交期一延再延，引起顾客投诉致使后续合同流产等等。
第二是商品水平上出问题，生产过程控制不严，商品低级水平问题频出，这里出问题大家常常将此归为一线职员责任心不强为主因，并采取加强考核的方法意图消除却一直未能根除。
第三是本钱控制上出问题，生产现场浪费紧急，效率低下，生产本钱居高不下。这里出问题，专家开出了严格计划管理、提升生产过程水平和强化生产本钱控制等综合性药方。
（三）研出了问题
研发一旦出问题将是源头性的、毁灭性的。研发在那几个方面会促进企业亏损或关门呢。
一是水平环节，顾客真实需要调查、商品初设与可制造性评审都没认真做好。
二是本钱环节，研发所处的环节对本钱的影响却达到75%，即产品开发完成75%的本钱已经定型，研发期间在可采购性、可制造性和标准化性考虑不够，致使价格角逐失败。
三是计划环节，研发职员处于革新环节，追求高、新、尖，这本无可厚非，但若上了瘾不可以自拔可不好。
不少状况下研发计划没准信，新品推向市场时间也一延再延，同行都开始大卖特卖，大家的新品也变成了老商品。专家开出了推行IPD的药方。
根据所开药方，经营者们按图索骥，常常亲自到一线去抓水平、抓研发、抓销售、抓生产、抓推诿扯皮……
披星戴月，把80%的精力花在具体事务上，结果是按下葫芦浮起瓢，放松片刻转头立刻死灰复燃，企业还是陷在亏损的泥沼中，不可以自拔。
真是野火烧不尽，春风吹又生。
02
亏损企业隐性问题
一个企业没经营好，不是不努力，肯定是机制、步骤或者考核体系等隐性环节出了问题，即以上所构成的文化出了情况。
老总们忙来忙去，孰不知症结在此。
大伙肯定感觉文化这个东西太虚，摸不见看不着。
明明是商品技术含量不高，市场角逐激烈，商品水平问题不断或者库存积压太高资金周转不灵等原因致使企业亏损，与企业文化何干，八竿子打不着的逻辑！
可口可乐的总裁过去有如此一句话：假如一夜之间，假设我所有些设施与厂房都被大火烧掉，大家还可以东山再起，由于拥有统一价值观的职员还在。
可口可乐非常了解，支撑它现金流非常重要的不是商品，而是强大的职员企业文化。
既然知晓了文化在一个企业经营中起着主导用途，那样怎么样拓展企业文化建设呢。
觉得要想企业运营有效，成为行业中的佼佼者，需要抓住重要文化要点，应该主要从 薪资、人才、变革三个方面做起。
通过对其规范步骤体系的设计，构建是企业自己特点的文化。
规范步骤是术，但字里行间流露出来是理念、情感和力量，它是道，它所散发出来的氤氲就是一个企业的文化。
（一）管薪
这是一个企业的根本法则，俗话说人为财死鸟为食亡，或许有人觉得太物质太势利，悲壮高大一点士为知己者死或普度众生，那是精神追求，企业很多事宜皆由此衍生。
马斯洛理论把人类需要分成生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我达成需要五类。
生理需要、安全需要是存活需要，需要满足基本的吃穿住行需要。
社交需要、尊重需要是小康需要，需要社会归属感。
自我达成需要是理想事业追求，对物质无欲无求，如马云、马化腾等，钱成为数字符号，但他们会追求理想事业，想取得身后名，是精神追求。
前两项需要资金支撑，中间两项需要资金和精神勉励一同支撑，第五项仅需精神勉励。大家需要尊重这个法则。
这儿说的“薪”不止是资金，还有非物质勉励，符合马斯洛需要理论。
大家的职员不是不食人间烟火的异类或金刚，他们需要吃饭还贷，需要给子女更好的教育，需要给家人过上体面的生活，职员有自己探寻物质利益和精神利益的权利。
别忘了大家整个中国还处于社会主义初级阶段，绝大数人还奋斗在温饱阶层。
市场里本来就没温情，企业归根到底就是赚取收益，挣钱，本质上就要用钱和非物质方法一同去驱动人。
别整那些没用的口号和标语，即便要,起码也是在满足前三种需要之后的。
但恰恰大家不少企业没弄了解这个道理，薪资论资排辈，干好干坏一个样，销售、研发等革新部门薪资机制四平八稳。
不在薪资勉励、改革革新上想方法，不向奋斗者倾斜，结果只能是劲使错了方向，结果不言而喻。
企业应高薪养人才，不可以低薪养庸才，甚至高薪养庸才，顶尖人才势必会创造不凡营业额。
目前知晓华为职员为何收入越高，企业进步反而越快、越好，反之有的企业一直在降薪上想招，却越降越窘！
（二）管人
人肯定是排在定完“薪”之后的，载好梧桐树方能引来金凤凰。
就拿近期南京、武汉、成都、西安等一干二线城市来讲吧，洒下大把银子去抢人才。
南京减少专业人才入户门槛，应届大学生只须来南京单位应聘，就发1000元盘缠。
武汉政府更是直接规定最低年薪：大专生4万元，本科生5万元，硕士生6万元，博士生8万元等等。
弄得北上广津都紧张兮兮的，也要撸起袖子加入抢人大战。
目前连一向矜持的政府都不考虑形象了，反而应该对人才如饥似渴的企业不知晓还在犹豫什么？
目前大家不少企业没管好“人”，用好“人”，人浮于事，岗位超编，因人设岗。
干部能上不可以下，即便竞聘下岗不可以享受政治待遇却依旧享受经济待遇。
论资排辈，有能力的后来者上不来，太讲究人情世故，紧急脱离150多年前达尔文就发现的“物竞天择、适者存活”这一自然生物法则。
当今社会最激烈的角逐就是企业之间的角逐，不把人的主观能动性激起出来，如何角逐？
直接致使干的差的看干的更差的，反向恶性循环，这个企业怎能有生气，怎能有活力？直接致使人才留不住。
确定好了“薪”，就要人适其岗，人岗匹配，任何层次的人事甄选都会涉及人与工作的匹配问题。
假如一个人并不合适他的工作，假如他意志坚强，他就需要不断地花费很多额外的精力来保证工作的正确完成。
也就是说，他不能不在自然的激流中挣扎。
假如他意志薄弱，他的自尊心就会遭到很大伤害，变得自暴自弃，两种状况下工作效率都不会高，更谈不上改进革新了。
目前企业的工作一环扣一环，他的工作不可以顺利或高标准完成，所有与他工作有关的人都会受伤。
21世纪最宝贵的是人才，要可以招的进人才，用的好人才。
目前又到了 “ 人定胜天” 的好年代，马斯克让特斯拉汽车遨游太空，马云改变了全世界购物习惯，刘强东、雷军达成草根逆袭……
企业唯才是举、以人为本肯定不会错。
（三）管变
大家常说：在这个世界，唯一不变的就是变化！
再以不变应万变已不可以适应这个瞬息万变的年代，目前的社会一年的进步收获抵过去十年，近期一百年的进步收获等于过去两千年。
2011年诞生的微信，才区区只过去了七年，微信用户达到10亿户，马化腾成为中国首富，什么速度，速度表示什么意思，代表变化。
就像生物体内的细胞更新一样，有细胞更新才能被叫做生物，不然说明生物已经死亡。
对于企业来讲，有革新和转变的才能是企业，一旦这一环节不再进行下去，则说明企业已经崩塌。
人不懂将来变革趋势,就会成为36岁的高速收费员。
企业不懂变革，就会成为另一个诺基亚、柯达、索尼、摩托罗拉或雅虎。
那样怎么样变革呢？当变革和转型已成为正常状态，成为决定性变量，企业最需要的是变革领导，是对旧的思维模式和行为模式的改变。
1、高层思想要变，并指导下属转变。
科特教授觉得：获得成功转型的企业，80%靠领导，20%靠管理，而不可以反过来。
拥抱变化，是这个年代赋予企业家的重任，不少企业变革推行失败，根子出在高管层，特别是CEO上。
在如此一个技术、商品、思维迅速迭代的年代，自己不学习、不转变、不参加，方向标发生错误，全体职员可是唯你马首是瞻。
2、中层常识要变，高层变革的思想需要贯彻实行，精益生产、精益六西格玛、集成产品研发IPD、集成提供链ISC、阿米巴经营、智能制造等，哪一个无需专业常识和专业技术。
中层起着承上启下有哪些用途，需要点会贯通，对上承接高层革新思想，对下指导职员具体工作。
高层是脑袋，基层是手脚，中层是腰部，腰不可以，力量就发不出来。
3、基层行动要变，只有行动才能把思想、常识变现。
最难改变的就是广大基层，一个企业的文化所散发出的特质基本上是从全体职员特别是广大基层职员中来，他们是企业文化的守护者，也就是外来文化的抗体。
但需要变革现有文化时，这种抗体反而成为妨碍体。
所以转变广大基层职员的行动，还是第一要指导他们转变思维，同意新的常识，通过试点、示范一些成功的变革收获，鼓励和勉励他们，慢慢改变他们的行为模式，直至成为习惯。
03
隐性问题需要文化来破解
一个企业运行从辉煌滑向亏损，看上去这个不可以，那个不好，千头万绪，归根到底都与人有关，但可以影响人的行为、思想、习惯的只有这个企业的文化。
当今经营一流的企业肯定拥有强大的企业文化，反之经营亏损乃至破产的企业，企业文化肯定好不了，或是变得糟糕起来，概莫能外！
同人一样，俗话说可怜之人必有可恨之处，那个可恨指的就是这个人的精神、内在出了问题。
美国哈佛大学教授特伦斯•迪尔和阿伦•肯尼迪在《企业文化—现代企业精神支柱》一书中说到：每个企业都拥有一种特殊的文化，无论是弱势还是强势，都在整个公司内部发挥了巨大的影响力。
同期另外三本著作《Z理论》、《日本的管理艺术》、《追求卓越》都有一个一同的看法：强有力的文化是企业获得成功的不二法门。
要想创建一个企业的核心价值观，需要要有载体，通过载体来教育、规范、指导企业全体职员的所思所想所为，即企业文化需要机制步骤来托底。
华为“烧不死的鸟是凤凰”的企业精神用了多少规范、事件来注解：以顾客为中心、职员集体下岗风波、让听得见炮声的人决策、向奋斗者倾斜的薪资分配机制等等。
海尔的革新文化---人单合一。
海底捞的加班文化---职员夜里两点钟之前下班回家自己都感觉不好意思。
这部分的背后都有一系列的规范、办法、标准作业程序等常识支撑，逐步螺旋上升形成文化模型予以积累沉淀。
管理最大的挑战在于管理“隐性的东西”，尤其是文化。
一个企业的文化取决于企业领导层特别是一把手的行事习惯和风格，取决于领导者干什么，需要长期坚持不懈的实践才能形成。
这对国企频繁更换企业负责人这一用人机制提出紧急挑战。
俗话说，三流企业做商品，二流企业做品牌，一流企业做文化，企业文化真的是影响企业经营好坏与否背后的最高法门。
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